繰り返しになりますが，「推進」とは“牽引することではなく，推し進める”ことです。これに気付かされたのは何番目か会社のデミング賞受賞のあとでした。
　当初は，会社あげてのプロジェクトに参画できることに張り切り過ぎて，回りの様子が見えず責任感だけが先行していました。そのあまり，社内の共感が得られない孤独感も味わいましたが，経験を積むに従い順調な推進経過を残すことができ，お蔭様で本社・グループ会社を含め５件の受賞に貢献できました。
　やはり，TOM活動の主役は経営層・管理者のみならず社員の一人ひとりであり，その後押しが推進事務局の使命になります。

②「TQM推進室」の日常管理が重要です。
　TQMを計画的に推進する以上，推進事務局の日常管理もしっかり行わなければなりません。「ＴＱＭ推進強化計画表」及び「TQM推進計画月次日程表」などを主体に，推進業務のPDCAを回すのが重要な責務です。
　日常管理の徹底はTQM推進の基本事項の一つですが，それを各部門に求める前に推進事務局で手本を示す必要がありました。
　図14にTQM推進室の「業務機能展開表」の一部を示します（各部門でも「業務機能展開表」を基に日常管理を実施しています）。
また，このことの実施・管理のためのコミュニケーションは欠かせません。
　図15にTQM推進室の「週間業務予定表」を示します。各スタッフが前週の業務結果の成果・反省と共に今週の業務予定を，他の部署に聞こえるように大きな声で述べます。何らかの刺激になればの思いです。

③ 何よりも先ずはトップス（経営層）とのコミュニケーションです。
　経営トップのやる気さえあれば何も心配ありません。
　「QC指導会」における社長の発表機会を必須にして，経営方針，経営課題の解決策をヒアリングしました。そのことを自ら発表事例にまとめる社長もいて感激しました。

　“アンチQC”で名高い支店長がいましたが，本社からの「社長診断」にあたり“恥をかかせてはいけない，手柄を立ててもらう”の一心で支店社員全員が結束しました。推進事務局の企てではなく，支店社員総意の行動でした。
　その陰にはQCを理解し，リーダーシップを発揮するキーマンがいました。どの会社にもいると思いますので，早い時期に見出して味方になってもらうことが成功の秘訣です。
　「社長診断」の結果，大好評を博し，その後支店長はTQM推進の高い理解から副社長にまで昇進し，今日のTQM活動の礎になっています。

④ QCの輪を広げる仲間づくりが重要です。
　現場における改善活動の「QC発表会」，管理者の「QC指導会」のアフターが何よりも楽しかったです。
　この宴会はもちろん発表者が主役です。発表事例の賞賛に始まり，QC活動の大変さ・グチ・イヤミも様々に言い合います。
　日頃の仕事に関することも言いたい放題で，先輩からの助言・苦言など人材育成の場にもなりました。
　話の中では，次の改善テーマ，次の発表者がそれとなく決まり，「やるぜ，頑張ろう」のシュプレヒコールになります。
　この仲間はどんどん広がって毎回新たな顔が見られ，現業でも大いに活躍する人になりました。

⑤ 「TQM推進室」の仕事は縁の下でやる。
　TQM推進室はいわばサービス業です。TQM活動の推進計画を示した以上，その活動の相談については常に応じなければなりません。
　相談者はお客様です。自分の仕事に没頭してパソコンだけ見ているのはNGです。自分の仕事は時間外にやるのを理想としました。
　「TQM推進室」の管理項目に相談件数を設定し，そうなるように色々な仕掛けをしました。
　また，「QC発表会」「QC指導会」などイベントの仕掛けと同時に，そのアフターフォローが大事でした。
　縁の下の力持ちならぬ「縁の下の酒飲み」と自称し，“フクロウの三郎，あけ烏の清水，夜明けのニシ”などの異名が生まれました。二次会とは午前2時からの会だと粋がっていました。