TQM実践賞（革新賞）の審査・表彰
合否の判定
パフォーマンスを測るための指標を定め、データを収集して分析を行っているなど、体系的な改善ができつつある状態であるかを評価します。評価視点の例は下記のとおりです。
| TQM 活動要素 |
受賞前レベル | 受賞レベル |
|---|---|---|
| 方針管理 | 方針管理の仕組みの大枠はあるが、その具体的な中身の整備はこれからである。また、方針が設定されているが、スローガン的で、具体性が十分でない。また、年度末での個別の方針テーマの振り返りにおいて、達成・未達成状況とその原因分析が十分に行われず、次年度の改善に繋がっていない。 | 方針管理の仕組みについて、各プロセスでの役割分担が明確化され、方針書などのフォーマット・帳票類、振り返り時の手法・ツールなどが具体化・確定されており、この仕組みに基づいて運用されている。 また、重要な方針テーマ項目について（全体でなくても良い）は、期中・期末など適切なタイミングで、方策（プロセス）と結果指標が、４Mの手法などを用いて分析され、その分析結果が次年度の活動に有効に活用されて、結果として当該方針テーマに関する取り組みの成果が出始めている。一方で、方針管理の仕組み自体の改善にはまだ至っていない。 |
| 新商品サービス開発管理 | 新商品・サービス開発管理プロセス全体及び一部が可視化・ルール化されていて、その通りに実施をしている（そのルールの上で、個別開発案件ごとに当該開発責任者・チームがカスタマイズしていること自体は問題ない）。ただ、改善活動が個別開発案件ごとにその都度発生した個別の問題への対処が中心で、新商品・サービス開発管理プロセスとしてどのようなところが問題で、改善すべきかの視点がほぼ無い。または、近年そのような視点での改善が必要だと認識し始め、新商品・サービス開発管理プロセスのパフォーマンス指標をまさに検討している最中であるが、改善のための体系的な仕組み・プロセスが出来上がっているとは言えない。 | 新商品・サービス開発管理プロセス全体及びその一部のパフォーマンスについて、Q、C、D等の観点から管理項目とその水準を設定し、実績値との乖離を測り、その乖離を埋めるための（または、成功及び失敗開発案件を分析してその要因を分析するなどを通じて）、新商品・サービス開発管理プロセス全体または一部について見直し、改善を行う仕組み・プロセスが整備されつつあり、その仕組み・プロセスに沿って改善活動が動き始めている。 |
| 日常管理 | プロセス・業務に関する標準はそれなりに保有しており、標準通りに実施しているが、標準の内容及び標準の数としてそれで妥当であるかは検討していない。また、標準に沿った個別案件に関する業務の実施状況・結果について、監視及び測定の方法を明確にして、監視及び測定を行い、その結果に基づいて、問題やトラブルがあれば必要となる個別の対応を行っている。しかし、起きた問題やトラブルの原因追及が不十分で、再発防止にはまだ繋がっていない。その結果、業務のパフォーマンスは安定せず、目的が未達であることが頻繁に発生している。 | 業務目的を達成するために、保有している標準の内容や数についての必要性・十分性を検討し、標準化推進を計画的に進め始めている。起きた問題やトラブルについても、適切な原因分析を行うための方法・ツールが準備され、それを用いた原因分析が実施され始め、一部では再発防止につながる対策が出始めている。その結果、一部の業務のパフォーマンスでは、安定しつつある傾向が見受けられるが、目的を達成するまでには至っていない。 |
| プロセス保証（品質保証） | Q、C、Dの観点から複数部門（社外の顧客及び供給者・パートナーも含めて）を横串しで管理するための仕組み・プロセス（機能別管理）の全体及び一部が可視化・ルール化されていて、その通りに実施をしている。ただ、改善活動が個別開発案件ごとに、量産前及び量産後のいずれかのタイミングで発生した個別の問題への対処が中心で、Q、C、Dの機能別管理としてどのようなところが問題で、改善すべきかの視点がまったく無い。 | これまでは、改善活動が個別開発案件ごとに、量産前及び量産後のいずれかのタイミングで発生した個別の問題への対処が中心で、Q、C、Dの機能別管理としてどのようなところが問題で、改善すべきかの視点がほぼ無かった。しかし、近年そのような視点での改善が必要だと認識し始め、機能別管理のパフォーマンス指標をまさに検討しており、その一部についていくつかの部門で先行して改善活動を実施しており、機能別管理の改善を全社的に進めるための仕組み・プロセスをどのように構築していくかの計画ができつつある。 |
| 情報の収集・分析と知識の蓄積・活用 | 組織内にある情報やデータ（例えば、クレーム情報、外注・購買品質情報、業務ミス情報・従業員満足度、顧客満足度など）を特定し、その収集・伝達が習慣化している。一方で、収集した情報やデータの分析は行われているものの、分析方法や改善への活かし方は各個人に任されており、確実な成果（売上向上、再発防止など）にはつながっていない。 | 目的に適した結果指標（顧客満足度、従業員満足度、売上、市場シェア・評価など）と要因指標・情報（消費者行動、Web動線、プロセス、機能、設備、評判、カン・コツ、クレームなど）を特定し、その収集・伝達を行っている。また、その目的に対して、適した分析手法やツールで因果関係を分析しており、定期的なレビューを経て組織としてのナレッジ（例えば、製品・サービスの改善、技能伝承、ベストプラクティス化、新規価値創造など）として確実に蓄積されはじめ、結果として業務での活用が一部進みつつある。 |
| 人・組織の能力開発と活性化 | 組織の人材育成の課題に基づき、その課題を解決するための教育・訓練プログラム（Off-JT、OJT組合せなど）が個別に行われている。教育・訓練プログラムが実施されているものの、計画的に行われているとは言えず、その効果について測定・分析して、教育・訓練プログラムの改善はまだ行われていない。 | 事業推進上における人材育成の重要課題が明確となっており、その課題を解決するための教育・訓練プログラム（Off-JT、OJT組合せなど）が組織として計画的に行われている。また、計画の予実と、教育・訓練プログラムの効果としてのスキル習得の程度も定期的にレビューが行われており、教育・訓練プログラムの改善が進みつつある。 |
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